4个角度,思考如何成为一名优秀的管理者

发表于:2018-5-02 13:16  作者:夏诺   来源:人人都是产品经理

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  可能因为职业原因,我喜欢去观察周遭的人事物,并进行深入的对比分析。而如今,在我职业生涯中的第二家公司,经过不到一年的时间,我比预期早一步升到了中层位置。
  也就在最近,我觉得我有必要认真思考下“如何成为一名优秀的管理者?”这件事。
  为什么呢?
  因为我见过太多的管理者,抛开因为自身专业能力、管理能力、销售能力、亦或沟通协调能力强等诸多原因成为管理者的人,我想要深入探究的并不是一个人纵深解析,而是多个人横向对比。
  从而挖掘出优秀管理者都在哪方面表现的异于他人,又和其他优秀管理者对比,彼此之间相互缺少些什么?这些缺少的部分,是否正折射出工作上传下达过程中并不是很理想的部分。
  我亲历的优秀管理者在各自擅长的领域都是专家,我正努力观察学习他们的优势,逐步靠近;而相比优秀,我更想逆向思维,从不具备某项素质的管理者遇到的问题入手,再举出具备此素质的管理者是如何做到的,即:问题-原因-解决方案-自身校对4个角度入手分析。
  经过思考,我列出了以下4个问题?
  你是一个有威望的管理者吗?
  你是一个会协调分配工作的管理者吗?
  你是一个让下属积极配合的管理者吗?
  你是一个让下属愿意和你交心的管理者吗?
  一、你是一个有威望的管理者吗?
  就第一个问题来说,没错,我的确遇到过名校和大公司背书,且自身专业技能超强的管理者,有了这些,就等于可树立威望吗?
  答案是否定的。
  记得老东家当初为了优化整个研发体系,便花大手笔招来一名研发总监,技术能力强自然不必多说,程序员们纷纷跪拜。
  但时间长,接触的多,尤其对于工作本身就是发现问题,解决问题而言,这位研发总监似乎在上级、平级、下级沟通协调处理问题上遇到了麻烦——情绪激动、语速飞快,甚至没有解决问题而制造出一波又一波新问题;遇到下属的意见相左,也是一副吃了人家的架势,未免也太有失身份。
  究其原因是情绪管理能力和解决问题能力太差,毕竟很多问题经过拆解简化后,是可以在当下资源条件允许范围内解决的。
  中层的意义在于——企业发展过程中会有很多资源是无法给到你手里的,那么,怎么在现有资源下,权衡利弊,找到问题最优解,才是体现你能力价值的时候。
  而这方面表现卓越的管理者,又是如何处理的呢?
  先从情绪说起,无论遇到什么事,你从未见过这种人情绪激动过,基本上都是很平和,表现的淡定自若。再深入挖掘情绪的背后,其实是一种自信,一种格局。
  我通过询问和观察,发展这种人很会倾听,在沟通或者讨论中,都是先倾听他人完整陈述。会议中,你会看到在他人发言时,他从来都不是打断者,而是默默的用笔记下来疑问点,待每个人表达观点完毕,再说自己的想法总结。
  我的现任领导就是这样,他会给下级表述观点的机会,遇到自以为是、盲目乐观的下属,他也会态度严谨的告知,先回去自己把问题想清楚,再告诉我你的答案。即使是下属的意见相左,他也会很淡定的一句:“你再深入思考下你的想法,出2套方案,利弊给我”,简单清晰。
  的确,面对下属的意见相左,作为领导,即使某个问题你有经验很肯定或者深思熟虑过,那么也没必要和下属直接对峙。你要做的是给他锻炼的机会,让他也能像你一样把一个问题思考的足够透彻,把最终答案给你。你的目的是教他,不是赢他,你们不是平级关系,没必要降低身份和他辩论。深入思考问题的环节交给下属,是很好的处理方式之一。
  此处,根据自身经验,对于刚晋升为领导或团队新组的管理者来说,前期树立威望的小技巧,除了上述把抛给你的问题抛给下属,让他自己思考解决,还有一点就是——思考过程只需留给自己,给下属传达的是肯定、剪短、清晰的语句陈述。
  每个人都有优劣势,你必须在你的下属面前表现出专业度,传达你的稳重、你的优势、你的强项,才能在下属心中树立威望,即用你的优势强项和对方的劣势作为树立权威的一个方法。
  二、你是一个会协调分配工作的管理者吗?
  而对于第二个问题,我也见过很多的管理者,上级拍下来的任务不经转化直接输出给下属,导致下属不知所措,这样的管理者其实不要也罢。可以说,这是一种很不负责任的态度。
  中层存在的意义就在于上传下达,尤其公司高层下派的任务,你在中间的过滤转化环节非常重要,想清楚问题本质。
  也许是高层一时拍脑门(小的互联网公司,这种创业者作为公司高层领导还是比较多出现这类状况的)的想法,如果你不经过斟酌,根据现有情况,衡量可执行性、利弊,结合目前进度安排优先级的话,可能最后做完,浪费人力资源,且有可能效果不显著,排在重要象限的事务也被搁置耽误。
  而我见过的在这方面表现的异常卓越的管理者,他们能做到:对于中高层会议结束后,快出梳理出当下可执行事项,立即邮件各部门相关人执行,并利用结构思考力思维,下发任务有理有据——1、2、3…,谁负责,找谁协调等等。
  我一直记得我的领导说过的一句话:
  我们能做的事很多,而当下应该做什么才是最重要的。
  我自己也正在尝试这种精准抓住重点、快速高效落地、清晰完整传达的背后机制方法,如何做到的,是我一直在深思的问题。
  好的领导接收到任务,分三步走:分析任务——拆解任务——简化任务。他们深刻了解公司现有资源,能做什么?不能做什么?熟知每个部门相关人特点、擅长领域,再分派到对应的不同人身上。执行过程中还会跟进,协调解决问题,保证任务最终完成质量。而不是没有中间进程把控,时刻校对,最后结果与预期偏差较大,导致重新返工,浪费成本。
  再说回到这种管理者,最值得敬佩的一个品质就是:遇到有潜质有能力的人,他们会去耐心的教他,通过布置任务——反馈——根据反馈修改——再反馈…,来回几次,聪明的下属,便知道这类事情以后遇到该如何处理。
  就拿我协助领导一同出方案这件事来说,差的领导会把任务直接交给你,出个方案、目标、侧重点完全没有,再次询问过后,答案是自己思考,这就是典型没有经过自身转化直接拍给下属工作的领导方式。
  而好的领导会先根据下属能力级别,先列出纲要、下属完善内容、领导修改、下属再完善、领导再次修改,虽然看起来貌似有点浪费成本,但通过几次锻炼后,以后遇到类似事务,你可以完全交给下属来做。
  记住,一定要任务拆解完成,这个至关重要,告知其背景、目标,可以让下属去尝试写纲要。聪明的下属会回忆之前几次领导做的纲要,这次自己动手,便异常简单。
  虽说领导需要得力助手,恨不得一个眼神就知心中所想。但前提时是,你需要教他,把你的做事经验拆解,带着他一步步走一遍,有潜质的人自会给你惊喜。
  记住,你是师长,难道你不希望出高徒吗?什么?怕抢了你的位置,好吧,只能说你格局太低,对自己没有信心,对自己的终身学习要求没有信心。
  三、你是一个让下属积极配合的管理者吗?
  对于第三个问题,我自身倒是很有经验。想要下属积极配合,注意,这里指的不是本职工作,而是需要额外完成,甚至中途穿插进来,需要加班,抑或是帮助他人完成的任务。
  类似这种任务的完成,仅仅因为你的专业度、威望可远远不够,因为任务本身性质,就是很容易让人产生抵触情绪的。
  我的方法是:在平时与下属的工作对接中,要注意树立威望同时,也要对下属的工作予以肯定,尤其对于专业、积极、主观能动性比较强的人。这种人不需要怎么督促,平时的工作可以无需太管制,大胆放手交予他,不要担心他出错,即使出错你也要耐心教导,不要动不动就发脾气。
  还有,自己不专业的部分少发表见解,只需要信任他,维护他的工作岗位利益,他势必会找到自身存在价值,忠诚的积极配合你的工作。
  四、你是一个让下属愿意和你交心的管理者吗?
  最后一个问题,就是情商的层面。在平时的工作协调中,能够让下属看到你除了是一个对工作要求严格的人,在一些特殊情况下,也会适当减少其工作内容,给予团队人文关怀。
  最后,留下一颗彩蛋,遇到能力强、且强势的下属如何处理,我的亲身经历告诉你。
  新来的90后下属刚入职即表现的很强势,如何应对呢?
  偶尔的对话和工作安排中,就需要你试探性的分析下这个人,如果是真的有能力、有想法,那是好事,可以最大化发挥其优势。不过,新入职进来就表现的高调,并没有刻意伪装的低调谦逊,说明是很主观、很自我、很有想法、智商比较高,严重时会自负的一种人。
  同时也就会相应的表现出缺点,比如:情商不高,人际关系上容易起冲突,不太懂为人处事之道。
  其实,年轻人这样不好,毕竟职场经验、社会经验等尚不成熟,单靠学校或者实习等经验技能就自以为是,实在不是好事。
  记住,做人谦逊,这个很重要。这种人,我的处理方式是——只需不断给他机会,让他挑战难度大的工作,不要太限制他,想法多可以,但必须让他每次交付过来的工作产物都是落地的,可执行的,思考深入之后的产物。

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评 论

  • D.Harper (2018-5-06 00:34:20)

    很有道理

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